接触建材涂料行业16年，万水波深知涂料行业宏观、微观的趋势和策略，决定用“五看三定”模型来分析涂料行业。万水波假设有这么一家涂企，规模中等，发展势头良好；其次下文为万水波分析涂料行业的“五看”部分。

1、看行业/趋势

①看宏观

-政策环境：一带一路（2013年，着眼基础设施建设，利好涂企走出去）；精装房（2015年，客户集采化，利好工程涂料市场，市场向龙头品牌集中）；装配式建筑（2016年花王艺术涂料，建筑涂料用料减少，利好防水涂料）；环保趋严（2015年以来，工业绿色发展、退城入园、VOCs治理，加速涂料行业出清，利好行业领导品牌）；旧房改造打开存量市场、促进消费升级（2019年，改造3.9万个小区，重涂市场利好）。

-经济环境：国内经济的持续稳定增长，叠加雄安战略、湾区战略、西部发展战略、双循环战略，为国内涂料市场注入了强大的动能。

比如：双循环战略之供需内循环，对消费建材的影响看两个方面，一个是渗透率（据前瞻研究院数据，2018年国内人均涂料消费金额14.1美元，明显低于发达市场30美元+的人均消费金额）；

另一个是自主率（国内建筑涂料市场，立邦、多乐士目前明显强于国内的三棵树、嘉宝莉、美涂士等，双寡头市场格局正在向“一超多强”过度）。

-社会环境：随着年轻消费群体（95后、00后）的加入，中产阶层的崛起，大家对艺术、个性、环保、品质、服务的追求，利好艺术漆、儿童漆、水漆等。

-技术环境：这里提供几个参考方向，2018年国内建筑涂料80%左右已使用水性乳胶漆，梦天木门在2018年左右开启了水漆战略，品牌定位为水漆木门，水性涂装是一个技术方向；其次，防腐涂料、汽车涂料等高端市场仍被外资品牌占据，存在技术赶超与产品替代的空间。

②看行业

-产业链分析（结构）：涂料的上游是乳液、颜材料、溶剂为主的化工原材料制造业，下游是建筑、汽车、船舶、道路交通等，涂料本身可分为建筑涂料、工业涂料、通用涂料以及辅助材料。

建筑涂料按使用场景分为建筑外墙和内墙涂料，用途上可分为新涂和重涂，房龄增加将驱动重涂市场增长所以中长期来看，新涂市场会减少，重涂市场会上升，对比美国经验，2016-2018年美国建筑涂料需求中重涂平均占比高达82%。

建筑涂料市场结构的变化，意味着客户群体的变化，以及客户需求的改变，建筑涂料市场中期由精装房引导，长期由重涂市场驱动。

-行业规模（空间）：全球来看，2019年全球涂料市场规模约9195亿元，其中建筑涂料占比39%，是最大的细分市场。

国内来看，中国涂料总市场规模超过3000亿元，另据中泰证券的测算，按出厂价口径，包含B端+C端，2018年我国建筑涂料市场规模为600亿元，考虑到C端的加价率为2-3倍，整体市场空间超过1000亿元。

-行业变化（增速）：从全球来看，亚太市场和欧美市场规模差不多，但亚太市场增速更快。（意味着市场机会和潜在的竞争挑战）；从国内市场来看，2009-2019年建筑涂料市场年均复合增速达到12%，增长非常迅速。

2、看市场/客户

①客户类型：建筑涂料分家装墙面涂料和工程墙面涂料（三棵树墙面涂料分类），家装墙面涂料的目标用户群体是C端家庭消费者，工程墙面涂料的目标客户是地产公司、建筑工程公司等B端客户。简单来说，分为B端地产公司和C端家庭用户。

②客户变化：受精装房政策的驱动，叠加“住房不炒”的大环境，房地产市场进入了平稳发展期，表现在客户层面，C端用户在减少，B端客户在增加。

C端客户需求的变化，越来越重视环保消费、个性消费、品质消费和服务消费，而B端客户需求的变化，重视供应商的公司实力、品牌影响力、产能规模、服务能力。

③客户挑战：客户需求的变化是由客户所遇到的挑战决定的，C端为什么重视环保，一方面受国家环保宣传的影响，一方面民众的环保意识在提升。

同样，B端客户遇到了哪些挑战，房地产市场发展放缓，三四线城市面临去库存压力，房地产市场正向一二线城市百强地产商集聚，一方面强者越强，出于中小规模的地产商承压，或被迫退出市场，或谋求新的出路，而作为TOP50的地产商也有挑战，比如销售、成本、跨区域以及资金的压力。

客户层面的压力和挑战，就是涂企能力锻造的方向，也是涂企打造差异化优势所在涂料品牌网，上市公司可以努力扩大规模，降低成本和提高服务响应速度。

3、看竞争/友商

①五力模型分析：涂料行业的上游供应商为化工企业，规模较大，议价能力弱，可以适当做一些战略储备；涂料行业的下游B端地产商同样规模较大花王艺术涂料，行业集中度在加强，涂料品牌对B端客户议价能力较弱，而C端客户较为分散，因此对C端客户议价能力较强。

新进入者相对来说比较多，比如万水波前期分析的管材、瓷砖、防水涂料，这些企业需要新的增长点，可以采取同心多元化战略进行涂料赛道。现在有竞争对手和新进入者的竞争威胁取决于彼此的实力对比。

替代品的威胁跟公司的具体业务有关，比如原来做低端的，现在可能被高端化的替代，原来做环保指标不高的，可能被较环保的产品替代，另外涂料未来也有可能被其它新型墙面装饰材料给替代。

②行业集中度分析：根据涂界的数据，2017年我国涂料工业CR10的占比16.88%，2018年CR10占比15.01%，而同期北美地区的CR10高达75.22%，立邦作为中国涂料的龙头企业，2018年的市场占有率为4.01%，换算成建筑涂料的占比超过10%。整体来说，国内涂料市场相对分散，表现为大行业、小企业，未来集中度还有极大的提升空间。

③竞争对手分析：首先，需要锁定竞争对手，谁是自己的竞争对手，谁不是自己的竞争对手，以及未来谁可能成为自己的竞争对手；其次，需要分析友商里面与自己规模相仿，业务类似，发展方向略同的这些企业。

比如在涂料行业里面，三棵树可以选择立邦作为主要竞争对手，而立邦从2009年开始实行“生存挑战”战略，其竞争对手的选择瞄准的是全球涂料前5强、前3强企业。

如果我们是一家规模大概在1亿以内的内资涂企，如果是做艺术漆的，那么可以选择美涂士、花王水漆作为主要竞争对手。

竞争对手的分析，不要仅仅盯着眼前，而是要去分析竞争对手在客户层面的反应和未来的战略发展方向，以及竞争对手的能力建设情况，因为现在的竞争对手，未必是未来的竞争对手。

4、看自己/能力

①客户细分：建筑涂料的客户细分，前面也有提到，基本上就两类，C端的用户和B端的客户，而C端的用户可以按地域、年龄、经济条件等要素进行再分类。

B端用户也可以按照地域、规模、采购方式进行再分类，比如规模层面的TOP50地产商，TOP地产商，也可以用这些客户的进驻率来分析市场的健康程度。

②渠道通道：涂料作为消费建材，现在惯常采用的渠道模式，工程+渠道双轮驱动，如果是做工程业务起家的，因为精装房的关系，可以继续强化工程服务能力，如果是渠道业务见长，需要加快发力工程业务，另外要加快重涂市场的布局。

③客户关系：需要分C端客户和B端客户关系的拓展，C端客户关系的建设，需要重点强化终端门店的建设，门店建设包括硬件的门店形象和数字化营销升级，还有就是软件上强化，即门店管理和团队的赋能。

B端客户关系的维护，浅层次的进入客户的采购名单，深层次的成为客户的战略供应商，客户关系的提升要围绕B端客户接触点来改善，比如售前的方案设计与提供能力，售中的产能保障与交付能力，售后的服务与响应能力。

除了这些，涂企可以适度的开展大众传播，比如高铁推广，冠名家居、家装类活动，行业媒体、新媒体推广，短视频/直播等社交电商的客户触达。

④核心资源：涂企资源的打造与业务选择有关，如果业务选择是偏向于工程业务，那么产能资源，大客户资源、交付资源等就是重点，如果是偏向于C端客户，渠道客户资源、终端门店资源、营销队伍资源就是重点。

另外四个部分，涂企关键业务、合作伙伴、成本结构、收入来源，在这里不作详细阐述，重点强调一下，看自己是为了审视自己的能力，发现自己的差距，要分析自身和主要竞争对手，在上述元素上的优劣势，为机会判断和选择提供依据，为未来战略控制点设计提供方向。

5、看机会/业务

看机会也需要针对具体的涂料企业才能有效分析，有些从行业角度来看是机会，但是具体到某个涂料企业，它不是机会，因为内部能力不允许。

①感性分析：旧房改造、消费升级与个性化消费、精装房政策、一带一路、重涂市场、社交电商等都是机会。

②理性分析：第一步，明确本涂料企业所选择的业务范围，先确定大分类，再打开小分类，比如大分类的建筑涂料、工业涂料、汽车涂料等，再打开小分类，比如内墙涂料、地坪漆、水性涂料、艺术涂料、特种涂料等。

第二步，挑选出现在已选择的业务和即将进入的业务，分析这些业务的市场吸引力和本公司的竞争力，进而根据吸引力和竞争力得分情况，将业务分为明星业务（高吸引力、高竞争力）、金牛业务（高竞争力、低吸引力）、问题业务（高吸引力、低竞争力）和瘦狗业务（低吸引力、低竞争力）。

其中问题业务和明星业务是公司潜在的机会。如果是问题业务，找出市场没有打开的原因，找到短板进行补齐；如果是明星业务，找到进一步扩大市场机会的策略，而金牛业务采取收割策略，攫取现金流为问题业务提供补给。

万水波品牌咨询集团专注建材行业全案策划16年，尤其擅长操作防水、涂料、瓷砖胶、腻子等领域品牌，运用国际品牌营销策略，助力本土中小建材企业弯道超车，低成本营销模式，让品牌迅速崛起并得到持续的健康发展。